En Alemania el 68% de empresas tiene relaciones internacionales, en EE.UU el 42 %, en España el 37%, en Perú el 30% o en Polonia el 13%
Los factores grupales como determinantes de la colaboración internacional y de la formación de redes de conocimiento. Factores que contribuyen a la eficacia de las organizaciones y su sostenibilidad. Al mismo tiempo que mejora el entorno social y laboral de la organización cuyas personas se enriquecen con el diálogo entre individuos de perfiles, culturas y nacionalidades diversidad.
El equipo de trabajo del SEJ449 de Investigación de la Universidad de Cádiz ha publicado un reciente estudio “Análisis empírico de los factores que determinan la colaboración de individuos y de colectivos en relaciones internacionales” en la revista Scientometrics que recibe una media de 1.7M de visitas al año.
Las conclusiones de este estudio identifica los factores colectivos inherentes al equipo de investigación como su productividad científica y su capital social, como el origen de nuevos contactos, los determinantes más relevantes para atraer a posibles colaboradores y mejorar el nivel de colaboración internacional.
Estos hallazgos nos hacen poner el foco en la importancia de no solo contar con perfiles diversos en los equipos de trabajo a nivel individual, sino también en garantizar la efectiva inclusión de estos perfiles en las dinámicas de trabajo. Si bien es cierto que multitud de estudios han confirmado que la diversidad de la fuerza de trabajo, con la apropiada gestión, contribuye a una mayor creatividad, innovación, alternativas de solución o mejor toma de decisiones (Casanova, 2022; Martín-Alcázar et al., 2012), estos beneficios no pueden darse sin el soporte del espacio adecuado para que puedan integrarse esas diferencias. Todo ello refuerza las constantes llamadas de la literatura académica y de la práctica empresarial en torno a que DIVERSIDAD es INCLUSIÓN, como se ha reflejado en el amplio número de investigaciones que sobre el tema se han publicado desde los años setenta del pasado siglo.
En este contexto, el capital social juega un papel determinante en la creación de entornos de trabajo en los que tengan realmente cabida aquellos perfiles “disonantes”, proporcionando un entorno de mayor confianza, comunidad y colaboración y, por ende, mejorando la inclusión. De hecho, la publicación en Scientometrics argumenta que, por definición, el capital social es la infraestructura necesaria para la generación e intercambio de conocimiento a través de los diversos contactos de una red (Martín-Alcázar et al., 2019). Las hipótesis testadas indican que serán las dimensiones cognitiva y estructural (Tsai y Ghoshal 1998) las que mayor efecto tendrán en el fomento de una colaboración efectiva y, por tanto, de una mejor integración de la diversidad.
La dimensión cognitiva del capital social favorece la comunicación y el intercambio a través del lenguaje, valores y códigos compartidos. Por su parte, la dimensión estructural referida a las características de esa red de contactos tales como la fuerza de los lazos, el tamaño de la red o la presencia de agujeros estructurales, facilita el flujo de información, el acceso a recursos, y el refuerzo de la identidad del individuo derivada de la pertenencia a un grupo. Factores que refuerzan la permanencia en la organización del talento y reduce la rotación de la plantilla al mejorar sensiblemente el ambiente laboral productivo del que las personas que se integran forma parte activa con un alto sentido de la pertenencia.
A nivel práctico, algunas recomendaciones orientadas a la gestión del capital social como herramienta generadora de inclusión podrían vincularse a la creación de programas de:
Mentoría y acompañamiento, especialmente para personas con perfiles altamente diversos como puede ser la nacionalidad de origen, el idioma o la discapacidad para que su inclusión en los grupos y equipos de trabajo se realice sin generar conflictos sociales
Fomento de la comunicación abierta a toda la plantilla mediante mensajes y ejemplos de inclusión en la intranet corporativa, anuncio de vacantes por cubrir que lleguen a toda la plantilla, proyectos sociales sugeridos e implementados por empleados/as, participar en grupos de innovación, etc.
Programas de coaching, especialmente transgeneracional, para transmitir la experticia de los mayores a los jóvenes y las capacidades técnicas e inquietudes de los jóvenes a los mayores y así enriquecer el valor de las competencias y el conocimiento de la organización
Rotación de puestos de trabajo, que es un coste altísimo que pagan las empresas y que, frecuentemente, no tienen completamente contabilizado, tanto en coste de financiero; en el coste en horas que lleva al nuevo empleado/a rendir plenamente en su puesto de trabajo; como en el coste de pérdida de confianza de los empleados/as cuando sus compañeros/as de trabajan buscan otras alternativas.
Programas de incentivos, para lo que es preciso tener en cuenta que no siempre debe tratarse de un incremento en el sueldo; puede ser incluso más eficaz asumir una nueva responsabilidad, rotar a otras posiciones dentro y fuera de la organización, asumir una nueva responsabilidad corporativa, etc.
Recompensas a la participación, que consiste en un reconocimiento de iniciativas que proponen empleados/as que se ponen en marcha y se convierten en proyecto de la organización de las que forman parte y reciben reconocimiento.
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