Pensemos en los grandes: músicos como Mozart, atletas como Michael Jordan o innovadores como Steve Jobs. No se trata solo de personas que sobresalen; encarnan una combinación única de talento innato, dedicación incansable, de edades diferentes y, a menudo, un entorno que fomenta sus dones.
Pero, ¿qué significa realmente ser considerado un talento generacional? Va más allá de ser excepcionalmente bueno en algo; se trata de dejar una huella imborrable en su campo e inspirar a las futuras generaciones. Este tipo de talento suele surgir en ámbitos donde la creatividad se une a una disciplina rigurosa —artes, deportes, ciencia— y puede manifestarse de diversas maneras.
Tomemos la música como ejemplo. Un talento generacional puede poseer no solo habilidad técnica, sino también una profundidad emocional que conecta con el público de todas las edades. Tienen el poder de evocar sentimientos a través de melodías o letras que conectan universalmente con las experiencias de quienes las escuchan.
En el deporte, los talentos generacionales redefinen los estándares. Sus actuaciones establecen referentes de excelencia e inspiran a innumerables jóvenes atletas que sueñan con seguir sus pasos. Pensemos en cómo LeBron James ha transformado el baloncesto, no solo por su destreza anotadora, sino también por cambiar la forma en que los jugadores abordan el trabajo en equipo y el liderazgo en la cancha.
Este concepto trasciende el logro individual y tiene un impacto cultural. Los talentos generacionales a menudo desafían las normas sociales o superan los límites dentro de sus disciplinas, abriendo nuevos caminos para que otros los exploren. Generan conversaciones sobre lo que es posible cuando la pasión se une a la perseverancia, recordándonos que la grandeza no está reservada solo para unos pocos elegidos, sino que puede surgir de cualquiera que esté dispuesto a dedicarse por completo.
Sin embargo, reconocer el talento generacional no siempre es sencillo; a veces requiere tiempo y perspectiva para comprender su significado en el contexto histórico. A medida que navegamos por nuestro mundo en rápida evolución, lleno de VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), comprender a estas personas excepcionales se vuelve crucial: nos brindan modelos de resiliencia en medio del caos y nos inspiran a todos a alcanzar nuestro propio potencial.
Para lograr resultados óptimos, las empresas deben aprender a potenciar las capacidades de cada generación.
Los profundos cambios demográficos implican que las plantillas actuales están compuestas por dos generaciones aparentemente opuestas: los Millennials, o Generación Y, nacidos en las décadas de los 80 y 90, y los Baby Boomers, nacidos después de la Segunda Guerra Mundial entre 1946 y 1964, y que en España coinciden con el «milagro económico» de los años 60 hasta la muerte de Franco en 1975.
Al comprender las diferencias entre estas dos generaciones, así como sus capacidades conjuntas, las empresas no solo entenderán mejor el mercado, sino que también aumentarán su competitividad.
En su informe sobre talento generacional, la profesora Mireia Las Heras y Esther Jiménez, del IESE, analizan cómo estas generaciones aportan valor a las empresas. Identifican las competencias clave de cada generación y las oportunidades que se pueden generar mediante el aprendizaje mutuo.
Los resultados de esta investigación, publicada por el Centro Internacional de Trabajo y Familia (ICWF) del IESE, en colaboración con RRHH365, se basan en encuestas realizadas a 447 gerentes y especialistas de recursos humanos de España y Latinoamérica.
Differentes tiempos, differentes valores
El sueño de un trabajo para toda la vida ha quedado definitivamente atrás. Los millennials se dan cuenta de que, a diferencia de los baby boomers o incluso de la Generación X (nacidos entre los años 60 y principios de los 80), es poco probable que conserven un empleo de por vida que les ofrezca la oportunidad de ascender progresivamente dentro de la misma organización.
Dicho esto, para muchos millennials, el trabajo no es un fin en sí mismo, sino un medio para adquirir otras cosas, como nuevos conocimientos, habilidades, nuevos retos y experiencia.
Su lema es «vivir y luego trabajar», en contraposición al principio de «vivir para trabajar» de los baby boomers, quienes valoran mucho más las recompensas tangibles como el dinero, el puesto o el estatus.
Esta brecha en las motivaciones y prioridades es el principal obstáculo que impide que ambas generaciones colaboren con éxito y creen sinergias valiosas.
Otra barrera crucial es la gran diferencia en la forma en que cada generación se comunica y organiza el trabajo.
Para lograr resultados óptimos, las empresas deben aprender a superar estas divisiones y potenciar las capacidades de cada generación.
What makes millennials tick
¿Qué motiva a los millennials?
El principal valor de los millennials reside en su conocimiento de las TIC y las redes sociales. Esto les permite desenvolverse con mayor eficacia en entornos inciertos y en constante evolución.
Los millennials se caracterizan por su capacidad para interactuar en línea en equipos flexibles cuyos miembros no comparten el mismo espacio físico. Además, tienen mayor habilidad para desarrollar los productos que demanda su generación.
Otro aspecto valioso son sus habilidades de motivación. Para los millennials, que aprenden rápidamente, desconocer cómo hacer algo representa un problema mucho menor que, por ejemplo, tener que realizar tareas repetitivas, fáciles o monótonas. Lo que más les importa es afrontar nuevos retos.
Las empresas harían bien en aprovechar sus capacidades para desarrollar, probar y comercializar nuevos productos, así como utilizar plataformas de redes sociales como Facebook o LinkedIn para conectar con nuevos clientes.
Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que muchos de los hijos de la Web 2.0 no están dispuestos a someterse a la autoridad a menos que exista una comunicación bidireccional genuina con sus superiores.
También prefieren comprender el contexto de su trabajo y que sus ideas sean escuchadas y tenidas en cuenta.
En lugar de generar problemas, estas cuestiones pueden resultar positivas. Por ejemplo, algunas de las empresas con mejor desempeño en Estados.
Un equipo de profesionales trabajando juntos de forma remota, utilizando varios dispositivos digitales y plataformas para colaborar y comunicarse. La escena representa un entorno de trabajo moderno y flexible, adecuado para contextos de negocios, tecnología y
Unidos animan a sus empleados a comprender su contribución individual al éxito corporativo.
Los millennials también buscan horarios flexibles y mayor independencia, lo que les permite dedicar más tiempo a la familia, aficiones o intereses personales que amplían sus horizontes.
Por ello, las empresas deberían esforzarse por crear entornos laborales más flexibles que permitan a los trabajadores desarrollar carreras armoniosas y satisfactorias, y proporcionar las condiciones adecuadas para que los nuevos empleados den lo mejor de sí mismos y se adapten a situaciones futuras, tanto dentro como fuera de la empresa.
La contribucion de los “baby boomers”
A diferencia de los Millennials, los Baby Boomers están acostumbrados a entornos competitivos y jerárquicos, y trabajan bajo presión. Las empresas suelen valorar su conocimiento empresarial, adquirido a través del tiempo y la experiencia.
Esta generación también destaca por su capacidad estratégica, una cualidad fundamental para lograr una ventaja competitiva.
Además, los Baby Boomers comprenden los sutiles procesos políticos mediante los cuales se definen la estrategia y las políticas de la empresa.
Por ello, suelen ser capaces de convertir una visión en acción efectiva, estableciendo los procesos adecuados y teniendo en cuenta la situación actual de la empresa y los recursos disponibles.
Un fuerte sentido de la responsabilidad y el compromiso convierten a los Baby Boomers en un valioso activo para cualquier empresa, ya que perciben su trabajo como una parte integral de sus vidas y lo defienden con vehemencia, intentando resolver cualquier problema que surja.
Estas virtudes no son en absoluto insignificantes. Pero tampoco lo son las que ofrecen los Millennials.
Por lo tanto, para sacar el máximo provecho de su talento multigeneracional, las empresas deben buscar crear el entorno ideal para que todas las generaciones trabajen en armonía y aprendan de las fortalezas de cada u
Crece el talento senior pero queda camino por recorrer
Según Iñaki Ortega, en los últimos cinco años, la situación laboral de los trabajadores sénior en España ha experimentado una mejora clara y sostenida. Hay más personas mayores de 55 años activas, más empleo y, en términos relativos, menos desempleo. Sin embargo, estos avances conviven con una realidad menos alentadora: España continúa desaprovechando una parte relevante de su talento más experimentado, justo cuando el envejecimiento demográfico convierte esta cuestión en un reto económico y social de primer orden.
Los datos más recientes sobre este sector del mercado laboral, analizados en el V Mapa de Talento Senior del centro de investigación Ageingnomics de la Fundación Mapfre, permiten observar ese cambio con perspectiva. Entre 2019 y 2024, la evolución ha sido positiva en la mayoría de los indicadores, pero el análisis agregado revela una paradoja persistente: el sistema mejora, aunque no lo suficiente para responder a la magnitud del desafío demográfico que afronta el país. Esta paradoja ya había sido identificada en ediciones anteriores y en otros informes institucionales sobre la situación de los trabajadores de más edad en España y Europa.
El sénior quiere alargar su vida laboral
La población sénior –de entre 55 y 69 años– ha crecido en más de un millón de personas en los últimos cinco años. Lo relevante no es solo ese incremento, sino que también han aumentado en más de un millón los séniores en activo. Esto indica que si antes una parte importante de la población dejaba de estar en activo al alcanzar esas edades, quienes ahora superan los 55 años siguen dispuestos a trabajar.
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