La eficacia empresarial depende de la adecuada gestión del talento

En épocas de bonanza, es fácil dar por sentado el talento de la empresa. Pero hacerlo sería un error: invertir en la gestión del talento, es decir, en la forma en que la organización atrae, retiene y desarrolla a sus empleados (a veces denominados «talento» o «capital humano»), puede darle a la empresa una ventaja competitiva. Basta con observar la muy comentada «Gran Renuncia», también conocida como «Gran Rotación» o «Gran Despido», de 2021 y su impacto. Poner a las personas en primer lugar es fundamental para construir una plantilla saludable.

QUE ES GESTIONAR EL TALENTO

Es fundamental gestionar el talento y desplegarlo eficazmente, y los líderes deben saber cómo estar a la altura de las circunstancias. Para contribuir a la formación de equipos de trabajo con las habilidades necesarias para alcanzar el éxito, los líderes pueden establecer una cultura centrada en el talento. Demasiadas organizaciones no tienen en cuenta el talento necesario para implementar ideas innovadoras. Al priorizar el talento, las empresas pueden mejorar su desempeño organizacional y, potencialmente, obtener una ventaja competitiva.

¿Por qué es importante la gestión del talento?

Los análisis demuestran que existe una relación significativa entre la gestión eficaz del talento y el desempeño general de una organización. De hecho, en una encuesta de McKinsey de 2018, el 99 % de los encuestados que afirmaron que la gestión del talento de su empresa era muy eficaz declararon superar a sus competidores, en comparación con el 56 % del resto de los encuestados. Además, los efectos pueden ser acumulativos, dado que la capacidad de atraer y retener talento también parece favorecer un desempeño superior.

¿Qué acciones están vinculadas a una buena gestión del talento

Los resultados de la encuesta indican tres prácticas que están más estrechamente relacionadas con una gestión eficaz del talento:

• Asignación rápida del talento: es decir, la capacidad de reubicar

rápidamente a las personas entre proyectos estratégicos a medida que surgen y desaparecen las prioridades.

• La participación de RR. HH. en la creación de una experiencia

positiva para los empleados.

• Un equipo de RR. HH. con visión estratégica.

Según la investigación, las organizaciones que implementan las tres prácticas (solo el 17 % de la muestra) tienen una probabilidad mucho mayor que sus pares de afirmar que el desempeño general, sumado a la rentabilidad total para los accionistas, les otorga una ventaja competitiva.

¿Qué implica la gestión del talento?

Cinco áreas de la gestión del talento son particularmente importantes para el director de recursos humanos (CHRO):

• Encontrar y contratar a las personas adecuadas
• Aprendizaje y desarrollo
• Gestionar y recompensar el desempeño
• Personalizar la experiencia del empleado
• Optimizar la planificación y la estrategia de la fuerza laboral

Un análisis más profundo de estos temas puede ofrecer perspectivas valiosas.

¿Cómo encontrar y contratar a las personas adecuadas o atraer y retener talento?

Los empleados de alto rendimiento son hasta ocho veces más productivos que los demás. Como dijo el difunto Steve Jobs, el icónico líder de Apple: «Busca a los mejores. Un pequeño equipo de profesionales de primera categoría puede superar con creces a un equipo gigante de profesionales mediocres».

Esto puede ser más fácil de decir que de hacer. Sin embargo, existen varios principios que debes considerar si quieres contratar a los mejores profesionales y retenerlos en tu organización:

• Concéntrese en el 5 % de los empleados que generan el 95 % del

valor. Algunos empleados tienen un impacto desproporcionado en la creación o protección de valor, y no siempre es obvio quiénes son. Centre sus esfuerzos en las pocas áreas críticas donde los mejores profesionales tienen el mayor impacto. Para ello, comience por analizar los roles, no los procesos ni a las personas específicas.

• Haga que su oferta sea atractiva y asegúrese de cumplir su promesa.

Quizás haya oído hablar de la «propuesta de valor para el empleado», que es otra forma de describir lo que los empleados reciben (por ejemplo, recompensas monetarias, experiencia laboral) a cambio de lo que aportan (por ejemplo, tiempo, esfuerzo, ideas). La propuesta de valor para el empleado de su empresa debe ser distintiva, específica y real.

• La tecnología lo cambia todo. Los datos y el análisis ya se utilizan

en la selección y contratación, así como en la retención del mejor talento. Aplique el análisis de personas para aportar rigor a estos esfuerzos.

En la era de la Gran Renuncia, muchas organizaciones se enfrentan a la posibilidad (o realidad) de que empleados talentosos renuncien a sus trabajos. Las empresas deberían reflexionar y asegurarse de comprender por qué sus empleados se van, ya que esto podría ayudar a determinar qué los motivaría a regresar.

¿Qué impulsó la histórica ola de renuncias voluntarias a principios de la década de 2020? Varias razones importantes destacan: el costo de cambiar de trabajo disminuyó significativamente; los empleados se sentían desmotivados por líderes indiferentes, expectativas de desempeño poco realistas y una capacidad limitada para avanzar en sus carreras; y muchos trabajadores estaban agotados y lidiaban con el agotamiento, el estrés, las responsabilidades familiares y otros problemas.

Para reparar las relaciones con los empleados en medio de la Gran Renuncia, algunos principios fundamentales pueden ser útiles:

• El dinero importa, aunque no sea la solución definitiva; las

empresas pueden revisar la compensación y los beneficios de manera que atraigan y retengan a los empleados desilusionados.

• Los entornos laborales que fomentan la retención de empleados pueden

marcar la diferencia: escuchar a los empleados, anticipar y abordar sus inquietudes, promover la seguridad psicológica y el sentido de comunidad, y medir los resultados.

• Amplíe su reserva de talento pensando de forma más creativa en los

candidatos. Esto incluye considerar a trabajadores no tradicionales (como estudiantes o personas que actualmente trabajan por contrato), trabajadores latentes o personas que no están en la fuerza laboral ni buscan activamente un trabajo tradicional.

¿Cómo pueden las organizaciones ayudar al talento a aprender y crecer?

Las empresas que se preparan para el futuro del trabajo pueden tomar diversas medidas para ayudar a sus empleados a desarrollar habilidades y a seguir aprendiendo y creciendo. Esto es fundamental, sobre todo si se tiene en cuenta que contratar nuevos trabajadores puede ser el doble de caro que capacitar o reciclar a los empleados actuales.

Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral, mediante la formación y el reciclaje o la capacitación, será esencial para respaldar las nuevas formas de trabajar y las nuevas prioridades empresariales. Y centrarse en las habilidades, en particular en las habilidades sociales y emocionales (a veces llamadas habilidades blandas), como la empatía, el liderazgo y la adaptabilidad, puede ayudar a cerrar las brechas de habilidades existentes.

Quizás se pregunte cuál es la diferencia entre habilidades técnicas y habilidades blandas. Las habilidades técnicas son capacidades aprendidas y fáciles de medir. Las habilidades blandas, por otro lado, son habilidades y capacidades no técnicas, como rasgos de personalidad y comportamientos, que a menudo se relacionan con la forma en que una persona interactúa con los demás. Por ejemplo, consideremos qué podría ayudar a un asistente administrativo a tener éxito: entre las habilidades técnicas útiles se incluyen la gestión de calendarios, la corrección de textos y el dominio de hojas de cálculo, mientras que las habilidades blandas podrían incluir la etiqueta telefónica, la capacidad de resolución de conflictos y la discreción.

Para una transformación integral de habilidades, se pueden aplicar nueve prácticas clave en tres áreas principales.

Exploración:

• Realizar una planificación de la fuerza laboral para evaluar

posibles brechas de habilidades.

• Evaluar la demanda y/o la necesidad de habilidades específicas en el

futuro.

• Determinar la oferta actual de habilidades específicas.
• Analizar las brechas (y desarrollar un plan de negocio para subsanarlas).
• Diseño: Desarrollar una estrategia de habilidades para garantizar que la fuerza laboral esté preparada para el futuro.
• Diseñar un conjunto de iniciativas para subsanar las brechas dehabilidades.
• Diseñar itinerarios de aprendizaje y planes de implementación personalizados para roles y/o grupos de empleados específicos.
• Decidir sobre la infraestructura y los facilitadores del aprendizaje.

Cambio: Reimaginar la infraestructura para el desarrollo de habilidades a gran escala

• Lanzar un «centro de desarrollo de habilidades» u otra estructura organizativa dedicada al aprendizaje
• Implementar una transformación de habilidades a gran escala en toda la organización mediante programas integrales de desarrollo de capacidades que aborden las necesidades de habilidades más críticas
• Implementar un seguimiento dinámico de la fuerza laboral y su impacto (por ejemplo, retorno de la inversión, impacto en los resultados del negocio)

Las organizaciones que han implementado las nueve prácticas reportan una probabilidad cercana al 100 % de lograr una transformación de habilidades exitosa. También es importante destacar que una combinación de formatos de aprendizaje, más allá del aprendizaje digital, puede aumentar las probabilidades de éxito.

¿Busca respuestas directas a otras preguntas complejas?

• Explore la serie completa de Explicaciones de McKinsey.
• Transformar la función de aprendizaje y desarrollo también puede ser necesario. Si bien los buenos programas de aprendizaje son imprescindibles, su utilidad será limitada si no parten de una comprensión profunda de las necesidades de la organización, tanto actuales como futuras.
• En el ámbito del aprendizaje, el aprendizaje intencional puede brindar una ventaja profesional. Y si desea que su propio aprendizaje sea intencional, el enfoque 3x3x3 puede serle útil. Esto es lo que implica:
• Defina tres objetivos de desarrollo (por ejemplo, mejorar la gestión del tiempo, ampliar su red profesional y perfeccionar sus habilidades de presentación).
• Propóngase alcanzarlos en un plazo de tres meses.
• Busque el apoyo de otras tres personas y asegúrese de que cumpla con ellos.

Adoptar el aprendizaje continuo puede impulsar su negocio, y los empleados que desarrollan una mentalidad de aprendizaje permanente pueden descubrir que esto los mantiene relevantes y atractivos para los empleadores. Desarrollar una mentalidad de crecimiento y establecer metas ambiciosas puede ser parte de este proceso.

Algunas empresas también están explorando programas de aprendizaje para fomentar el desarrollo continuo de habilidades. El aprendizaje moderno es un modelo de aprendizaje basado en las relaciones y en el trabajo real del día a día, lo que permite a los principiantes adquirir experiencia práctica de expertos para desarrollar habilidades y actuar con mayor independencia.

¿Cómo puedo mejorar la gestión del desempeño?

• En términos generales, una gestión del desempeño eficaz se basa en

el principio fundamental de que lo que se mide se mejora. Idealmente, una organización debería crear una serie de indicadores y objetivos, comenzando con los objetivos estratégicos principales y continuando con las actividades diarias de los empleados de primera línea. Los gerentes supervisan estos indicadores y se reúnen periódicamente con los equipos para analizar el progreso. En definitiva, el buen desempeño se recompensa y el desempeño deficiente conlleva acciones para abordar el problema.

• Algunos principios clave son esenciales para gestionar el desempeño de los empleados con mayor éxito:
• Capacitar a los empleados de forma regular. No hay nada que sustituya la retroalimentación directa y la capacitación constante, en lugar de solo una vez al año.
• Fomentar la retroalimentación entre pares. A medida que las

organizaciones se vuelven más horizontales, los empleados interactúan más con otras personas. Recopilar retroalimentación de un amplio grupo de compañeros puede ayudar a eliminar sesgos y brindar una perspectiva más precisa e integral del desempeño.

La forma en que las organizaciones gestionan y recompensan el desempeño cambió tras la pandemia de COVID-19. Esto se debió a que la crisis tuvo un gran impacto en los objetivos y planes de desempeño, y a que los trabajadores remotos también se volvieron más dependientes de la gestión del desempeño como fuente de retroalimentación.

Los directores de recursos humanos que deseen ayudar a sus organizaciones a mejorar la gestión del desempeño en la era pospandémica pueden considerar vincular los objetivos de los empleados con las prioridades del negocio. Al mismo tiempo, deberán mantener cierta flexibilidad, invertir en las habilidades de coaching de los gerentes y celebrar el buen desempeño general, manteniendo las calificaciones para los empleados con mejor y peor desempeño.

¿Y la experiencia del empleado?

• Las empresas llevan tiempo considerando la experiencia del cliente

(CX), pero cada vez hay más interés en prestar la misma atención a la experiencia de los trabajadores. Personalizar la experiencia del empleado es más importante que nunca, sobre todo tras la pandemia de COVID-19, que difuminó la línea entre el trabajo y la vida personal en un contexto de trabajo remoto e híbrido. Hoy en día, infundir confianza, fomentar la cohesión social y liderar con propósito son aspectos cruciales. Y puede tener un gran impacto: según una encuesta de McKinsey de 2020, las personas que afirman tener una experiencia laboral positiva presentan un nivel de compromiso 16 veces mayor que aquellas con una experiencia negativa. Además, tienen ocho veces más probabilidades de querer permanecer en la empresa.

• Nueve elementos, agrupados en tres áreas principales, pueden ayudar a asegurar que se plantean las preguntas adecuadas para optimizar la experiencia del empleado:

Social

• o Personas y relaciones. ¿Mis líderes me consideran y me tratan como un colaborador importante para la organización?
• o Trabajo en equipo. ¿Mis compañeros confían y se preocupan lo suficiente los unos por los otros como para crear un entorno colaborativo e innovador?
• o Clima social. ¿Soy bienvenido en esta comunidad y siento que pertenezco a ella?

Trabajo

• o Organización del trabajo. ¿Tengo responsabilidades claras, un trabajo interesante y los recursos necesarios para tener éxito en mi puesto?
• o Control y flexibilidad laboral. ¿Realizo mi trabajo de manera eficiente, con flexibilidad y una integración positiva en mi vida?
• o Crecimiento y recompensas. ¿Se me ofrecen incentivos y oportunidades que me ayuden a aprender, crecer y mantener a mi familia?

Organización

• o Propósito. ¿Mi empresa tiene un propósito que se alinea con el mío, así como un proceso al que puedo contribuir?
• o Tecnología. ¿La tecnología de mi empresa me permite trabajar de manera eficiente y sin obstáculos?
• o Entorno físico. ¿Mi entorno es seguro, cómodo y centrado en las personas?

Si la experiencia de sus empleados no es la que debería ser, su organización puede adoptar un enfoque sistemático, basado en el pensamiento de diseño, para mejorarla. Tres pasos pueden ayudarle en este camino: primero, establecer una base para la experiencia del empleado y desarrollarla; segundo, identificar y transformar las trayectorias de los empleados; tercero, capacitar a toda la organización para transformar la experiencia del empleado.

La idea de encontrar un propósito en el trabajo también ha cobrado mayor importancia en los últimos años. Con la propagación de la pandemia de COVID-19, los empleados comenzaron a cuestionar el funcionamiento habitual de las empresas. «Se produjo una increíble fusión de dos mundos: el mundo del hogar y el mundo del trabajo», afirma Bill Schaninger, socio sénior de McKinsey, en un episodio de The McKinsey Podcast sobre la búsqueda de un propósito en el trabajo.

Creo que esto ha puesto de manifiesto la pregunta: «¿Qué significa exactamente el trabajo para mí? ¿Qué debo obtener de él? ¿Es simplemente un ingreso que facilita el resto de mi vida, o es algo con un propósito más profundo?». Las investigaciones indican que alrededor del 70 % de las personas afirman definir su propósito a través del trabajo, lo que aumenta la importancia de asegurar que las personas puedan conectar fácilmente lo que hacen a diario con un significado. Solo el 15 % de los gerentes y empleados de primera línea afirman vivir su propósito en el trabajo.

Las personas pueden tomar acción. Y si te falta inspiración, puedes explorar una herramienta interactiva que analiza nueve valores universales (como el disfrute, la estabilidad y el cuidado) relacionados con el propósito. Las organizaciones también tienen un papel que desempeñar para ayudar a las personas a conectar su trabajo con el propósito de su vida. Aquí tienes dos puntos de partida:

• Inicia la conversación sobre el propósito cuanto antes. Las personas necesitan líderes empáticos y comprensivos que les ayuden a procesar sus experiencias laborales. De hecho, hablar abiertamente sobre las presiones a las que se enfrentan tus empleados puede ser muy beneficioso. Considera las conversaciones periódicas y guiadas con tus colaboradores directos como parte habitual de tu práctica de liderazgo; considéralas como momentos de apoyo empático.
• Haz de la reflexión personal una prioridad empresarial. Crea el tiempo y el espacio para un diálogo transparente y honesto sobre el propósito, tanto con gerentes como con colaboradores directos, para explorar lo que realmente importa. Si necesitas ayuda para empezar, una simple pregunta para romper el hielo, como «¿Cuándo te sientes más vivo?», puede generar conversaciones sorprendentemente enriquecedoras.
• Ayuda a las personas a tomar acción. Generar oportunidades para que las personas vivan su propósito adaptando los proyectos, el apoyo, la comunicación y el acompañamiento a las circunstancias únicas de cada individuo.

¿Cómo optimizo la planificación y la estrategia de la fuerza laboral?

La planificación y la estrategia de la fuerza laboral generalmente incluyen tres componentes importantes:

• Roles críticos. Un número reducido de roles (menos de 50) tiene un impacto significativo en el valor del negocio. Es necesario analizar las tareas principales, las cualidades que necesitan los líderes y garantizar que los roles estén diseñados para el éxito.
• Grupos de talento. Analizar grupos más amplios, como los de programadores digitales, que van más allá de los roles individuales, también puede ayudar a comprender las habilidades necesarias para el futuro y a determinar si la organización está preparada.
• Sistemas de talento. Las herramientas de planificación de la fuerza laboral pueden ser útiles de diversas maneras. Por ejemplo, las herramientas con inteligencia artificial pueden utilizarse para evaluar las habilidades de las personas, y los sistemas de gestión del desempeño pueden ayudar a realizar un seguimiento de las habilidades junto con el desempeño.

Una forma de evaluar si su empresa tiene un exceso o una escasez de talento es adoptar una visión amplia y dinámica de la oferta de talento.

Las empresas que comienzan analizando las habilidades, incluyendo las que necesitan y las que ya poseen, y cómo podrían cambiar con el tiempo, pueden encontrar buenas maneras de abordar los desajustes.

El análisis de su fuerza laboral podría revelar una escasez o un exceso de habilidades. Los cinco métodos que se presentan a continuación, con ejemplos de acciones concretas, podrían considerarse para abordar los desafíos:

1. Desarrollar: capacitar, perfeccionar o recapacitar a los trabajadores; aumentar las horas de trabajo; reestructurar puestos o proyectos. Un fabricante global identificó oportunidades para desarrollar talento en ciencia de datos antes de una inminente escasez, y comenzó planificando trayectorias profesionales más meritocráticas y rediseñando los roles de liderazgo para mantener a los empleados motivados y satisfechos.

2. Reasignación: prestar trabajadores; reasignar habilidades innecesarias. Deutsche Post, por ejemplo, se asoció con un proveedor de atención a personas mayores para probar un programa que utilizaba a empleados postales para ofrecer servicios de apoyo y derivación a los jubilados de una ciudad.

3.Adquisición: contratar personal; crear y reclutar talento de nuevos grupos. En 2011, Walmart adquirió habilidades digitales en masa al comprar una empresa de redes sociales que, en última instancia, formó el núcleo de la unidad de tecnología digital de la cadena minorista.

4. Despido: fomentar la rotación voluntaria; desinvertir en unidades de negocio; crear opciones para rescindir contratos. Algunas empresas han experimentado con la oferta de paquetes de indemnización voluntaria. Estos pueden ayudar a las organizaciones a fortalecer la fuerza laboral al permitir que los trabajadores menos comprometidos se retiren voluntariamente, al tiempo que mejoran la retención de otros empleados

5. Alquiler: para alianzas estratégicas, externalización de funciones y dinamización de la economía colaborativa. Por ejemplo, en 2015, Mercy Health se asoció con colegios comunitarios del estado de Michigan (EE. UU.) para crear un programa de aprendizaje remunerado para asistentes médicos.

Si su organización tiene escasez de talento, es posible que necesite crear, adquirir o alquilar personal. Y si cuenta con un exceso de talento, la reasignación o la liberación de empleados podría ser la solución adecuada.

A largo plazo, emplear un modelo operativo de flujo de trabajo para la asignación dinámica de talento puede ayudar a vincular las habilidades escasas con las tareas de alta prioridad, mejorar la forma en que las organizaciones desarrollan a su personal y aumentar la capacidad de respuesta empresarial. Las empresas que asignan rápidamente el talento a las oportunidades tienen hasta el doble de probabilidades de obtener un buen rendimiento que las que no lo hacen; además, ofrecen mejores resultados por cada dólar invertido.

Para un análisis más profundo de estos temas, consulte el informe de McKinsey sobre Personas y Rendimiento Organizacional. Obtén más información sobre la línea de servicios de Talento de McKinsey y consulta las oportunidades laborales relacionadas con el talento si te interesa trabajar en McKinsey.