En los contextos organizacionales, el «amor» suele considerarse irrelevante, poco profesional o incompatible con las exigencias de desempeño. Este artículo propone que el «amor» puede entenderse como reconocimiento, legitimación, cuidado hacia otras personas….. no como la instrumentalización de otras personas. Al mismo tiempo describe vías prácticas para alcanzar la «eficiencia»: eficiencia organizacional, con
empresa sostenible.
Introducción
En el mundo actual, donde el caos a menudo parece provocado y las respuestas autoritarias parecen ir en aumento, muchas organizaciones tienden
a perder de vista el aspecto humano. Se refugian en una mentalidad dominada por el control y el miedo, lo que lleva a situaciones en las que la eficiencia se obtiene a costa de la dignidad y el rendimiento carece de sostenibilidad. Esto puede manifestarse en la desmotivación de los empleados o en que simplemente hace que los empleados cumplan con sus tareas mecánicamente, sin estar realmente presentes e involucrados en los objetivos de la entidad.
*«Llegará el día en que, tras dominar el espacio, los vientos, las mareas y la*
gravedad, canalizaremos para Dios las energías del «amor», y ese día,
*por segunda vez en la historia del mundo, el hombre habrá descubierto el fuego.»*
*«Así pues, en todo momento, trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti.»*
Teilhard de Chardin
«Amar es reconocer con tu»amor» la presencia del otro.»
Thich Nhat Hanh
Al integrar el «amor» en las prácticas de desarrollo organizacional, podemos
crear un entorno que realmente honre las conexiones humanas.
Puede parecer un desafío, pero cultivar el amor en el lugar de trabajo es valioso y alcanzable.
Diseño.
Cuando falta el reconocimiento,
- las personas tienden a sentirse como meros engranajes de una
máquina….. lo que lleva a actitudes instrumentales.
- Sin legitimación, pueden surgir sentimientos de desprecio o
indiferencia.
- Y cuando esta dinámica se convierte en la norma, lo que antes era
colaboración puede degradarse rápidamente a mera obediencia.
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- Reconocer y adoptar este concepto puede transformar no solo la
cultura organizacional, sino también la forma en que trabajamos juntos.
- Puede parecer un desafío, pero cultivar el amor en el lugar de
trabajo es valioso y alcanzable.
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La teoría del apego ilustra un marco biológico que enfatiza la importancia de la proximidad y la seguridad en nuestras relaciones (Bowlby, 1969/1982). En las relaciones de pareja adultas, los individuos suelen servir como bases seguras y refugios para el otro. Este principio se aplica fácilmente a la dinámica del lugar de trabajo: los entornos pueden fomentar una sensación de seguridad o presentar amenazas potenciales. Nuestro sistema nervioso desempeña un papel crucial en este contexto, influyendo en última instancia en si nos sentimos capacitados para explorar e innovar o si, por el contrario, adoptamos una postura defensiva. Comprender estos conceptos puede ayudarnos a crear entornos laborales que fomenten el crecimiento y la colaboración.
- Los entornos seguros fomentan
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- la curiosidad,
- el aprendizaje,
- la creatividad y
- la colaboración.
Los entornos amenazantes generan
- silencio,
- evasión,
- cinismo y
- una mínima conformidad.
Por lo tanto, el liderazgo no es simplemente un estilo; es una condición neuropsicológica. Bajo presión, los equipos necesitan líderes que creen seguridad psicológica mediante la equidad, la coherencia y límites dignos. Sin seguridad, la regulación emocional se ve reemplazada por comportamientos defensivos que reducen la inteligencia y perjudican el rendimiento desde dentro.
La investigación respalda firmemente la relación entre los estilos de apego seguro en los líderes y una mayor satisfacción y rendimiento de los empleados. Por ejemplo, un estudio de González-Morales et al. (2010) destacó que los equipos liderados por personas con estilos de apego seguro tienden a reportar mayores niveles de compromiso y productividad.
- Cuando los miembros del equipo se sienten seguros en su entorno,
- no solo se vuelven más productivos, sino que también cultivan
conexiones más profundas y significativas entre sí.
Esto demuestra el papel fundamental que desempeña la seguridad emocional en el fomento del éxito tanto individual como colectivo.
Neurociencia afectiva: Vínculos, energía y retraimiento
La neurociencia afectiva nos enseña que la formación de vínculos activa circuitos vitales de recompensa y apego que desempeñan un papel crucial en el mantenimiento de nuestra motivación y resiliencia (Bartels y Zeki, 2004; Fisher, Aron y Brown, 2006). Por otro lado, cuando experimentamos desconexión o rechazo, esto puede provocar respuestas de retraimiento similares a la privación. En entornos organizacionales, este retraimiento relacional a menudo no se manifiesta como un conflicto abierto. En cambio, tiende a presentarse de maneras más sutiles, como apatía funcional, burocracia defensiva y presentismo psicológico. Comprender estas dinámicas puede ayudarnos a crear lugares de trabajo más saludables y conectados donde todos se sientan valorados y comprometidos.
Las organizaciones frecuentemente se centran en medir el absentismo sin considerar una preocupación más importante: la presencia de empleados que están físicamente en el trabajo pero psicológicamente desconectados. Este fenómeno puede conducir a un deterioro silencioso de atributos vitales como la iniciativa, la creatividad y el compromiso. Reconocer y abordar este problema es fundamental para fomentar una fuerza laboral comprometida y productiva, ya que impacta directamente en la eficacia organizacional general y el bienestar de los empleados. Al priorizar la presencia psicológica junto con la presencia física, las organizaciones pueden liberar todo el potencial de sus equipos y cultivar un entorno laboral más dinámico e innovador.
Estudios metaanalíticos han demostrado que el aislamiento social y la soledad están relacionados con un riesgo de mortalidad significativamente mayor (Holt-Lunstad et al., 2010; 2015). Esto va más allá de los datos médicos, y la conclusión principal es clara: establecer vínculos es esencial, no opcional. El trabajo constituye uno de los principales entornos sociales para los adultos, y cuando la calidad de las relaciones se deteriora, puede tener graves consecuencias emocionales, fisiológicas y existenciales. Reconozcamos la importancia de cultivar nuestros lazos sociales, ya que esto puede conducir a vidas más saludables y plenas.
Cuando las organizaciones pasan por alto el impacto de la presión crónica, las consecuencias pueden ser de gran alcance. No solo se ve afectado el compromiso; la salud y la dignidad de los empleados también pueden verse comprometidas, lo que podría amenazar la viabilidad a largo plazo de la organización. Al reconocer y abordar estas presiones, las organizaciones pueden fomentar un entorno laboral más saludable que apoye el bienestar de sus empleados y, al mismo tiempo, mejore el rendimiento general.
La «inteligencia de valores» se refiere a la capacidad de elegir valores conscientemente e invertir tiempo en consecuencia para construir significado, coexistencia y sostenibilidad colectiva. En este marco, el amor no es solo otro valor ético; es un metavalor que organiza y protege otros valores éticos de la corrupción.
Un principio ético universal aparece en todas las tradiciones: la Regla de Oro, en su formulación bíblica directa: «Así que, en todo, traten a los demás como quieren que los traten a ustedes» (Mateo 7:12). Desde la perspectiva de la inteligencia de valores, esto no es mera decoración moral, sino civilización operativa; el vínculo se convierte en método, la dignidad en práctica y el respeto en infraestructura para la cooperación.
Las acciones activas, que priorizan los gestos superficiales sobre el compromiso genuino, pueden socavar gravemente la legitimidad de una organización, erosionando la confianza esencial para una colaboración eficaz y una coordinación madura entre sus miembros (Caza y Wrzesniewski, 2013). En consecuencia, fomentar un entorno ético basado en la compasión y el respeto mutuo es vital. No solo mejora la integridad organizacional, sino que también fortalece la capacidad general para interacciones constructivas y sinérgicas.
Sorge (Cuidado): Por qué el «amor» no es amabilidad
El «amor» trasciende la mera amabilidad; encarna un concepto filosófico más profundo conocido como «Sorge» o cuidado. Esta noción sirve para proteger el «amor» de interpretaciones simplistas. El cuidado implica un profundo sentido de responsabilidad por diversas condiciones que pueden fomentar relaciones saludables, incluyendo la promoción de un compañerismo muy amistoso.
En ausencia de «amor», los marcos éticos dentro de las organizaciones a menudo degeneran en dos extremos opuestos:
- pueden volverse moralistas y punitivos, enfatizando el cumplimiento
y la disciplina a costa de la empatía y la comprensión.
- Alternativamente, pueden inclinarse hacia el oportunismo y el
desempeño.
El autoritarismo se nutre del miedo y el control, mientras
que el «amor maduro»
se basa en la presencia y el apoyo de los demás.
Una carga de trabajo sostenible, el fomento de un entorno donde la verdad pueda expresarse sin temor a represalias y el establecimiento de límites que protejan a las personas de la humillación y la explotación.
El «amor maduro» es un concepto profundo que abarca la honestidad y los límites. A diferencia de las formas permisivas de afecto, el «amor maduro» se caracteriza por una naturaleza firme, que sirve de contrapeso al autoritarismo. El autoritarismo se nutre del miedo y el control, mientras que el «amor maduro» se fundamenta en la presencia y el apoyo de los demás. Esta diferencia fundamental resalta el poder transformador del «amor», ya que fomenta la comprensión, la confianza y el respeto mutuo.
Al cultivar el «amor maduro» en nuestras relaciones y comunidades, creamos un entorno que nutre el crecimiento personal y el bienestar emocional, contrarrestando en última instancia el impacto de las tendencias autoritarias (Sternberg, 1986).
Una carga de trabajo sostenible, el fomento de un entorno donde la verdad pueda expresarse sin temor a represalias y el establecimiento de límites que protejan a las personas de la humillación y la explotación.
«amor maduro» es un concepto profundo que abarca la honestidad y los límites. A diferencia de las formas permisivas de afecto, el «amor maduro» se caracteriza por una naturaleza firme, que sirve de contrapeso al autoritarismo. El autoritarismo se nutre del miedo y el control, mientras que el «amor maduro» se fundamenta en la presencia y el apoyo de los demás. Esta diferencia fundamental resalta el poder transformador del «amor», ya que fomenta la comprensión, la confianza y el respeto mutuo. Al cultivar el «amor maduro» en nuestras relaciones y comunidades, creamos un entorno que nutre el crecimiento personal y el bienestar emocional, contrarrestando en última instancia el impacto de las tendencias autoritarias (Sternberg, 1986).
Eros, Philia, Agape:
A Classical Map for Culture Design
La filosofía griega antigua ofrece una comprensión matizada de las diferentes formas de «amor», clasificándolas en tres tipos distintos:
- eros, que representa la energía vital;
- philia, que abarca la confianza y la amistad;
- y agape, que denota respeto activo y compasión (Spretnak, 1991).
En el contexto de las organizaciones, si bien eros no manifiesta «amor» romántico, la esencia de la vitalidad y la energía creativa es crucial para un funcionamiento óptimo Philia encarna la confianza necesaria para las interacciones diarias y los procesos de toma de decisiones.
Finalmente, agape enfatiza la importancia de la dignidad, la justicia y el compromiso con el bien común, que sustentan las prácticas éticas dentro de los marcos organizacionales.
En las organizaciones que adoptan principios basados en valores, el «amor» trasciende sus definiciones tradicionales y emerge como un sistema operativo fundamental. Este enfoque fomenta la colaboración, especialmente en entornos de alta presión, asegurando que la eficiencia no se sacrifique en aras de la mera extracción de recursos. Al cultivar estas formas de «amor», las organizaciones pueden crear una cultura laboral más integral y sostenible que beneficie a todos los involucrados.
Operacionalización del «amor»:
Un marco para la «eficiencia» a través de las prácticas
de desarrollo organizacional
Para establecer el amor como un metavalor fundamental en los contextos organizacionales, es esencial que se traduzca en prácticas tangibles. Desde una perspectiva de complejidad, el «amor» puede entenderse como un «atractor del caos» relacional; no elimina la incertidumbre, pero ayuda a estabilizar la confianza, la cooperación y la energía humana bajo presión (Dolan et al., 2000). Proponemos tres compromisos críticos en el ámbito del desarrollo organizacional para facilitar esta transformación:
*Operacionalizar la verdad:
Es imperativo que la verdad no solo se reconozca, sino que se integre activamente en el discurso organizacional. Cuando la verdad se suprime o se silencia, las organizaciones corren el riesgo de caer en el autoengaño, lo que conlleva costos significativos en términos de moral y productividad (Bohm, 1996).
*Establecer límites dignos:
Las organizaciones deben fomentar un entorno caracterizado por altos estándares y respeto mutuo. Cuando se respetan los límites, las organizaciones pueden evitar los efectos perjudiciales de una cultura tóxica, que puede manifestarse como una «violencia silenciosa» contra el bienestar de los empleados (Ahmed, 2016).
*Diseñar el cuidado de la energía humana
La «eficiencia» se basa no solo en la eficiencia, sino también en el esfuerzo sostenible. Esto implica cultivar ritmos organizacionales que prioricen la recuperación, la prevención del estrés crónico y modelos de liderazgo que rechacen la normalización del agotamiento. Las investigaciones indican que las organizaciones que priorizan el bienestar de los empleados experimentan una mayor productividad y compromiso (Kahn, 1990).
Estos compromisos trascienden la discusión ideológica; representan un marco de gobernanza necesario para fomentar los vínculos relacionales que sustentan la organización
Conclusión:
La História de Switchman
En tiempos de caos, las organizaciones se ven tentadas a endurecerse, a levantar muros y a intentar tomar el control. Es comprensible que el miedo nos lleve a pensar que, al mantener un control estricto, estamos siendo eficientes. Pero aquí está el problema: si bien esto puede parecer una solución rápida, a menudo tiene un alto costo. Recurrir a enfoques autoritarios puede sofocar el aprendizaje, frenar la creatividad y destruir la cooperación y el bienestar. En cierto modo, es una forma de «falta de amor»: una negativa a reconocer que los demás merecen respeto y legitimidad.
Pero ¿y si eligiéramos un camino diferente? Requiere esfuerzo, pero la alternativa es cultivar conexiones y nutrir relaciones.
- Al adoptar el «amor» como un valor fundamental, lo que podríamos
llamar «Inteligencia de Valores», podemos traducirlo en nuestras prácticas organizacionales.
Este enfoque construye una cultura donde la honestidad es la norma, se respetan los límites y se celebra la energía humana. Esto es lo que podemos llamar «eficiencia»:
lograr el rendimiento elevando el espíritu humano,
en lugar de a costa de él.
Deseamos concluir con una pregunta tan simple como incómoda: ¿Qué escenario se desarrollará en su organización durante los próximos dos años? ¿Un repliegue hacia un control más estricto y la «falta de afecto», o el fortalecimiento de conexiones más profundas y un «amor maduro»? Y más allá de lo que parece probable, ¿qué camino es realmente necesario para el crecimiento? Porque, al final, las épocas no cambian por inercia, sino por decisiones. Como escribió Ernst Bloch,
«el ser humano es el guardián de la historia»
AUTORES:
Salvador García-Sánchez es médico y profesor de Psicología Social, Desarrollo Personal y Gestión del Cambio en la Universidad de Barcelona. Es consultor internacional en Desarrollo Organizacional y coautor del modelo de Gestión por Valores y del Modelo de Valores Triaxiales. Actualmente es vicepresidente de la Asociación Española para el Desarrollo Organizacional (APDO España). Se niega a perder la fe en la humanidad y en sí mismo.
Simon L. Dolan es presidente y cofundador de la Fundación Global para el Futuro del Trabajo. Fue director de la Cátedra ESADE para el Futuro del Trabajo. Es doctor en Gestión de Personas y Psicología del Trabajo por la Universidad de Minnesota. Es el creador del concepto, la metodología y las herramientas de «Gestión, Liderazgo y Coaching basados en Valores» y del MAPA DEL ESTRÉS, así como del diagnóstico digital en línea del estrés (www.stress2resilience.com). También es fundador de Gestión M.D.S., una consultora de gestión con sede en Montreal. Fue catedrático en las Universidades de Montreal y McGill. Ha publicado más de 95 libros (en diferentes idiomas) y más de 180 artículos en revistas académicas y empresariales.
Lluís Carbonell es economista especializado en transformación organizacional y socio de Neos Leading Knowledge. Cuenta con más de 20 años de experiencia en la gestión de empresas multinacionales en sectores industriales relacionados con la química y la metalurgia, así como en infraestructuras civiles e industriales relacionadas con el agua. Ha centrado su trabajo de consultoría en el diseño y la ejecución de estrategias comerciales, junto con innovaciones de productos y servicios, especialmente aquellas relacionadas con el agua.
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