Una nueva investigación de Bain & Company revela que, a pesar de esto, pocas empresas invierten en su formación o competencias.
Un estudio de Bain & Asociados muestra que las motivaciones de los trabajadores evolucionan con la edad, y un trabajo interesante y la autonomía cobran mayor importancia alrededor de los 60 años.
James Root & Andrew Schwedel — Researchers
- Muy pocas empresas reconocen las necesidades y prioridades cambiantes de los trabajadores mayores o invierten en su integración y en su sistema de gestión del talento.
- Las empresas líderes se centran en reclutar, retener, capacitar y valorar las fortalezas de este grupo de trabajadores.
- Crear roles que beneficien tanto a los trabajadores mayores como a la empresa es un imperativo empresarial.
Tras recorrer los pasillos de las empresas durante las últimas dos décadas, uno se habrá acostumbrado a las quejas habituales sobre la escasez de talento, la falta de habilidades y la menor lealtad de los trabajadores jóvenes hacia sus empresas. Más recientemente, se habrá empezado a oír hablar del envejecimiento de la fuerza laboral, quizás seguido de algún comentario autocrítico sobre las desventajas de la vejez.
Es hora de dejar de reírse. La población está envejeciendo; la vida laboral se está alargando (véase la Figura 1).
- Cada vez menos jóvenes se incorporan al mercado laboral, debido en parte a las bajas tasas de natalidad y en parte a una mayor duración de la educación.
- Según datos de la OCDE, la tendencia a largo plazo hacia una jubilación más temprana se está revirtiendo lentamente. El Reino Unido aumentó su edad de jubilación de 60 (para mujeres) y 65 (para hombres), primero igualando los géneros, luego elevando ambos a 66, y con un plan para aumentarlos con el tiempo.
- Antes de un reciente aumento de la edad de jubilación de 60 a 61 años y más en los próximos años, el gobierno japonés tuvo dificultades para elevar la edad oficial de jubilación; frecuentemente despidiendo trabajadores a los 60 años y volviéndolos a contratar, a salarios reducidos.
En el Group of Seven, los trabajadores senior superarán la cuarta parte de la fuerza laboral en el 2031
Figura 1
A medida que las personas mayores han prolongado su vida laboral en los últimos 20 años, la proporción de trabajadores jóvenes ha disminuido rápidamente.
- Unos 150 millones más de trabajadores mayores para 2030.
- En los países del G7, los trabajadores de 55 años o más superarán el 25 % de la fuerza laboral para 2031 —casi 10 puntos porcentuales más que en 2011—, según un análisis de Bain.
- Japón representa el caso extremo: para 2031, los trabajadores japoneses de 55 años o más se acercarán al 40 % de la fuerza laboral.
- Según Gallup, el 41 % de los trabajadores estadounidenses espera seguir trabajando más allá de los 65 años; hace treinta años, esa cifra era del 12 %.
- Este fenómeno no se limita exclusivamente a los mercados desarrollados. La población de edad avanzada (65 años o más) de China se duplicará para 2050.
- En Brasil, la proporción de trabajadores mayores de 55 años se acerca gradualmente a cifras cercanas al 15 %.
A escala mundial, Bain estima que, para finales de la década, unos 150 millones de empleos pasarán a manos de trabajadores de 55 años o más. Esta cifra se acerca considerablemente al total de la población activa de Estados Unidos.
Para el año 2030, 150 millones de empleos habrán pasado a manos de trabajadores de mayor edad a nivel mundial
Sin embargo, son pocas las organizaciones que implementan programas para integrar a los trabajadores de mayor edad en sus sistemas de gestión de talento.
- Menos del 4 % de las empresas ya estaban comprometidas con tales programas, y solo otro 27 % indicó que era «muy probable» que exploraran esta vía en el futuro.
Los programas de apoyo a la fuerza laboral multigeneracional son escasos.
- La buena noticia es que, con las herramientas y la mentalidad adecuadas, las plantillas de mayor edad pueden ayudar a las empresas a superar la escasez de talento y crear empleos de alta calidad que conviertan las habilidades de los trabajadores mayores en una ventaja competitiva.
Figura 4
Un estudio de la OCDE concluye que las empresas con diversidad generacional tienen menor rotación de personal y mayor productividad que las empresas de referencia.
Antes de abordar el «cómo», analicemos tres desafíos:
- No todos los empleos son iguales en cuanto a diversidad generacional. Es fácil imaginar a un académico o a un recepcionista trabajando hasta bien entrados los setenta, pero es más difícil imaginar a un reparador de techos o a un conductor de furgoneta de reparto.
- No todos los cambios de carrera son rápidos ni fáciles. Tras 30 años de carrera como contable, pocos se convertirán en investigadores científicos.
- No todos los trabajadores mayores son iguales. Sus motivaciones son propias, por lo que no debemos asumir que los trabajadores mayores se ajustan a un único perfil.
Arquetipos de trabajadores mayores
A través de investigaciones sobre las motivaciones de los trabajadores (The Working Future: More Human, Not Less y Working Women and the War for Talent), hemos recabado las opiniones de más de 40.000 trabajadores de 19 países:
- que abarcan todos los sectores económicos,
- niveles de ingresos,
- formaciones académicas,
- grupos de edad y
- tipos de empleo,
sobre qué los motiva a acudir al trabajo y qué les ayuda a prosperar una vez allí.
La conclusión más destacada de este estudio es que prácticamente todos nosotros encajamos en uno de los seis arquetipos de trabajador que reflejan nuestras distintas motivaciones laborales.
Figura 5
En el lenguaje de los arquetipos, hay una mayor proporción de «Artesanos» y «Dadores» (personas que se ocupan de otras) en los grupos de mayor edad.
Los Artesanos se sienten motivados principalmente por el dominio de su oficio; desean realizar un trabajo que les interese y valoran la autonomía. Para los Dadores, el trabajo es una forma de servicio: se sienten recompensados al ver que sus acciones generan un impacto positivo en la vida de los demás.
A medida que los trabajadores envejecen, un mayor número de ellos se convierte en Artesanos y Dadores.
Figura 6
Tres pasos para empoderar a los trabajadores de mayor edad
Al comprender las motivaciones de los trabajadores de mayor edad —tanto a nivel individual como general—, las empresas pueden trazar una ruta hacia el éxito.
El enfoque se centra en tres pasos claros:
- Retener y contratar a trabajadores de mayor edad comprendiendo qué los motiva en el trabajo;
- Capacitarlos en nuevas habilidades para cubrir las necesidades de competencias de los próximos 10 años; y
- Respetar sus fortalezas y permitirles desempeñar las tareas que mejor saben hacer.
Retener y contratar
Antes de los 60 años, el trabajador promedio en los mercados desarrollados se siente motivado principalmente por una buena remuneración.
Alrededor de los 60 años se produce un punto de inflexión. El interés del trabajo se convierte en el atributo laboral número uno, y tanto la autonomía como la flexibilidad cobran una importancia significativamente mayor.
En los mercados desarrollados, las prioridades cambian a medida que los trabajadores envejecen;
- el interés por el trabajo,
- la flexibilidad y
- la autonomía cobran mayor importancia.
Si bien una buena remuneración pierde importancia relativa para los trabajadores mayores de 60 años, sigue siendo el segundo atributo más valorado.
«Los trabajadores de mayor edad y los más jóvenes desean muchas de las mismas cosas, como una remuneración justa y modalidades de trabajo flexibles, pero las buscan por motivos diferentes». Según un director de RRHH (CHRO).
El creciente deseo de autonomía y flexibilidad laboral suele manifestarse en el interés por controlar el horario de trabajo.
- Actualmente, un número mucho mayor de trabajadores de edad avanzada afirma que planea reducir su jornada laboral como preparación para la jubilación, en comparación con hace una generación.
La transición hacia una jornada reducida puede realizarse mediante el trabajo a tiempo parcial, el trabajo por cuenta propia o el ejercicio de la actividad profesional de forma independiente (freelance).
- Hay un aumento muy significativo de estas modalidades de empleo en el grupo de edad de 55 años en adelante, en comparación con los trabajadores que se encuentran en una etapa intermedia de su carrera.
El promedio de trabajadores a tiempo parcial y de autoempleo crece a medida que se acerca la fecha de jubilación
Figura 7
Algunas empresas han adaptado sus programas de talento para satisfacer las necesidades específicas de los trabajadores de mayor edad. Home Depot fue una de las primeras en detectar esta oportunidad: en 2004 se asoció con la AARP en Estados Unidos para reclutar y capacitar a trabajadores de 55 años en adelante.
- Apenas unos meses después del lanzamiento, 11.000 trabajadores mayores habían presentado su solicitud y se habían cubierto más de 1.000 puestos.
- Mitsubishi Corp. creó un Centro de Diseño de Carrera exclusivo para empleados de 60 años o más, ofreciendo capacitación personalizada, asignación de puestos y servicios de asesoramiento individual para trabajadores veteranos.
- Tokyo Gas cuenta con su sistema «Grand Career» (Gran Carrera), con objetivos similares, dirigido a todos los empleados mayores de 50 años. El programa ofrece apoyo para el desarrollo profesional, capacitación y mentoría personalizada. Como resultado, más del 90 % de los trabajadores de Tokyo Gas que se enfrentaban a la jubilación obligatoria fueron recontratados por la empresa o sus filiales.
Estos dos ejemplos ilustran cómo diseñar puestos adecuados para trabajadores mayores sin dejar de reconocer las motivaciones intrínsecas de cada individuo.
Los Institutos Nacionales de Salud (NIH) de EE. UU. reclutan activamente a personas que buscan una segunda carrera profesional, a menudo exmilitares y académicos.
- En 2013, casi la mitad de la plantilla de los NIH tenía más de 50 años, y los trabajadores mayores de la institución afirman sentirse valorados y respetados.
- Los NIH han sido reconocidos como uno de los mejores lugares para trabajar para personas mayores gracias a sus políticas de trabajo flexible, las oportunidades de ejercer como mentores de colegas más jóvenes y sus programas de salud.
En un artículo de 2014, The New York Times describió el programa «Snowbirds» de CVS Health, que permitía a cientos de farmacéuticos y otros empleados residentes en climas fríos (principalmente del noreste de EE. UU.) trasladarse a estados más cálidos durante el invierno.
- Esta iniciativa no solo permitió retener el talento de mayor edad, sino que también respondió a las fluctuaciones de la demanda, ya que algunos clientes seguían la misma pauta de migración temporal.
Recapacitación
Los trabajadores de mayor edad conceden una importancia sorprendentemente baja al aprendizaje y al crecimiento profesional (véase la Figura 7). Solo el 3 % de las personas de 55 años o más consideran el aprendizaje como su principal factor de motivación, frente al 8 % de los jóvenes de entre 18 y 24 años.
- Algunos creen que ya están capacitados para el trabajo; de hecho, el 29 % del grupo de 55 a 64 años afirma no necesitar nuevas competencias.
- Es cierto que los trabajadores de mayor edad no reciben tantas invitaciones a programas de formación como sus compañeros más jóvenes, pero, al menos en Estados Unidos, a más de la mitad se les ofrece formación cada año.
En Estados Unidos se ofrece formación a los trabajadores mayores con menos frecuencia
Figura 8
Tanto los trabajadores como los empleadores deben cambiar su mentalidad respecto a la recapacitación. La falta de una mentalidad de crecimiento en un trabajador de mayor edad podría convertirlo en un candidato poco idóneo para prolongar su vida laboral. Sin embargo, las empresas deben diseñar programas que resulten atractivos. Los trabajadores mayores se sienten motivados a participar cuando la formación les ayuda a acelerar su acceso a trabajos interesantes. El apoyo de los supervisores también puede ser un factor clave para fomentar la participación de los trabajadores mayores (y de los de todas las edades).
Existen casos de éxito.
- La empresa tecnológica global Atos lanzó un programa en 2021 para cerrar las brechas de competencias de sus 21.000 empleados mayores de 50 años. Los empleados deben fijar sus propios objetivos y decidir qué cursos, certificaciones y formación les resultarían beneficiosos; todo ello se ofrece de forma gratuita. Atos también recurre a su «talento veterano» para que actúe como instructor en estos programas.
- El programa Digital Skills Ready 50, desarrollado con el apoyo de Google.org (la fundación benéfica de Google) y la Fundación AARP, constituye una respuesta filantrópica a una de las brechas de competencias más evidentes. La subvención de 10 millones de dólares otorgada por Google a la AARP para este programa —iniciado el año pasado— permitirá formar a 25.000 personas de 50 años o más con bajos ingresos, centrándose especialmente en mujeres y personas de color.
Respetar sus fortalezas
Los trabajadores mayores suelen ser más leales a sus empleadores (véase la Figura 10); asimismo, tienden a estar más satisfechos con su trabajo y con la vida en general (véase la Figura 10).
Los «Generosos» (Givers) disfrutan ejerciendo de mentores. Los «Artesanos» (Artisans) establecen altos estándares de maestría para quienes les rodean. Permitir que los trabajadores mayores aporten sus cualidades únicas al entorno laboral puede fortalecer la cultura de la empresa para todos.
Globally, older workers feel more loyal to their employers.
En todo el mundo, los trabajadores de mayor edad están más satisfechos con su trabajo y con la vida.
Figura 11
BMW ha tenido en cuenta el desgaste físico de los trabajadores de montaje y, en 2007, implementó ajustes ergonómicos que beneficiaron a los empleados de mayor edad y aumentaron la productividad general en un 7 %.
- Además de estas mejoras, el programa «Senior Experts» de BMW permite que trabajadores jubilados regresen a la empresa a tiempo parcial para compartir sus conocimientos con compañeros más jóvenes. Esta iniciativa satisface las expectativas de un determinado perfil de trabajador veterano: autonomía, flexibilidad y la oportunidad de ayudar a otros a prosperar.
- Marriott diseñó el programa «Flex Options», que ofrece nuevos puestos —menos exigentes físicamente— a 325.000 empleados de mayor edad.
- Allianz ha apostado decididamente por esta causa. Partiendo de datos concretos sobre la edad de su plantilla, la compañía de servicios financieros adoptó un enfoque inspirador respecto a la inclusión generacional —abarcando a las cinco generaciones presentes en la empresa— y creó diversos programas bajo la iniciativa «Allianz Engage» para ayudar a cada generación a desarrollarse según sus propias condiciones.
* * *
La incómoda realidad es que la discriminación laboral por motivos de edad está muy extendida. Sin embargo, la realidad demográfica no tardará en imponerse frente a esa actitud.
«Cuando eso ocurra, las empresas que inviertan en contratar, reciclar profesionalmente y valorar las fortalezas de los trabajadores de mayor edad no solo resolverán parte de su déficit de talento, sino que crearán una plantilla más productiva, equilibrada, diversa y leal que la actual.»
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